Menselijke koppelvlakken bij Shared Service Centers noodzaak!

Een M4B-kandidaat vertelt...

Binnen Defensie was ik als Commandant van de staf Commando Luchtstrijdkrachten (ca. 600 VTE’n) betrokken bij de totstandkoming van zogeheten dienstverleningsovereenkomsten tussen mijn eenheid en “shared service-centers”, voor facilitaire diensten die inmiddels voor heel defensie zijn opgericht. De gedachte was dat eenheden zouden worden “ontzorgd” en dat er uiteraard doelmatigheidswinst zou kunnen worden geboekt. Kortom, ik hoefde me alleen maar bezig te houden met de uitvoering van de primaire taak van de eenheid. Voor de ondersteuning zou worden gezorgd voor “een appel en een ei”. Klinkt goed toch?

Niets was minder waar. Youp van het Hek legde eens de open zenuw bloot van een groot telecommunicatiebedrijf door zijn ongenoegen over de klachtenafhandeling wereldkundig te maken. Veel “service-centers” werken met call-centers waarbij telefonisten, die bereikbaar zijn via een computersysteem, veelal de website van de onderneming oplezen. Dat had je uiteraard zelf ook wel kunnen doen, daar bel je niet voor!

Arjan Dasselaar zei, in reactie op de klacht van Youp, het volgende:

“Hoewel de (zakelijke) klantenservice van … altijd even voorkomend en vriendelijk is, zijn de medewerkers meestal niet bij machte echte problemen op te lossen. Zoals daar zijn: bestelde maar niet geleverde telefoons, en natuurlijk het netwerk zelf, dat brakker is dan het water in het Verdronken Land van Saeftinghe.” 1

Moraal is dat, omdat de medewerkers in het call-center zich feitelijk niet kunnen verplaatsen in de betekenis van de dienstverlening voor de klant, er geen echte uitwisseling van relevante informatie tot stand komt. Het was betrekkelijk eenvoudig om op hoofdlijnen tot overeenstemming te komen over wat de shared-service bedrijven aan mijn eenheid zouden leveren. Probleem was alleen dat er altijd sprake moet zijn van afstemming tussen klant en leverancier over omvang van de levering, het tijdstip waarop en de prijs die daarmee samenhing. Het bleek, net als bij Youp, dat binnen mijn eenheid werd uitgegaan van een zekere flexibiliteit bij de levering, om deze levering ook optimaal te kunnen afstemmen op het primaire proces binnen mijn onderdeel. Een contract zegt niets wanneer er geen mensen zijn, zowel aan de zijde van de klant als bij de leverancier, die elkaar begrijpen. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is het stuitend te zien wie zich binnen het bedrijf bezig houdt met het vastleggen van een contract en wie met de consequenties daarvan wordt geconfronteerd. Met name in grotere bedrijven zijn dat veelal niet dezelfde mensen.

Naar aanleiding van bovenstaande problematiek ben ik begonnen met wat ik noem: “het aanbrengen van menselijke koppelvlakken”. Iedere dienstverlening moet worden afgestemd op het primaire proces in een bedrijf. Dat is iets dat een dienstverlener niet voor zijn rekening kan nemen, hoezeer hij zich ook klantvriendelijk opstelt. Hij heeft namelijk maar één belang en dat is de levering van zijn dienst. De klant zal zelf moeten aangeven wanneer hij die dienst nodig heeft en wat de kwaliteit daarvan moet zijn. Daarvoor heb je als klant dus ook kennis van zaken nodig die moet worden onderhouden. Ik ben dus begonnen mensen aan te stellen die regelmatig overleg voerden met betrokken shared-service centers en ook toezicht hielden op de uitvoering van de betrokken dienst. Aldus ontstond het noodzakelijke onderlinge begrip en inzicht om tot goede afspraken te komen over de wederzijdse dienstverlening. We praten hier over de rol van professioneel opdrachtgeverschap. Die rol moet je niet willen leggen op het niveau van de directie, maar bij medewerkers in de uitvoering die elkaar van haver tot gort kennen.


1 De bloedzuigers van T-Mobile Door Arjan Dasselaar 30 oktober 2010

 

Deze kandidaat is beschikbaar voor bestuurlijke functie's vast of interim in een technische omgeving.